从间接供应链中去除浪费和成本
熟练的劳务公司可以解决制造商的供应链问题,同时改善其底线
如果您的供应链管理职能与大多数职能一样,那么由于COVID-19期间暴露的风险,情况已经发生了巨大变化。对于今天的大多数制造商来说,大部分时间和精力都集中在管理工业供应链的“直接”方面,而业务的“间接”方面的优先级较低。这意味着,在技术劳动力服务等关键领域的节约机会正在丧失。
本文确定了许多公司和行业段的间接供应链中经常看到的废物和隐藏成本,这可能会对底线产生负面影响。它还为这些间接供应链挑战提供解决方案。
首先,“间接”一词在传统制造业供应链中的含义是什么?“间接货物”是指经营企业所需但未成为生产产品一部分的有形和无形物品。
服务很可能在你的间接支出中占了很大一部分。这包括所有类型的工业承包商,他们执行必要的功能来支持设施、系统和设备。在大多数情况下,这些服务来自专业服务提供商、总承包商和原始设备制造商(oem)。常见的例子包括移动设备的装配服务,建筑项目的承包商和自动化集成商,他们将生产任务自动化,或增加生产资产的吞吐量、质量、安全性或可靠性。
越来越多的趋势是使用承包商来补充维修人员。在资源有限的情况下——无论是由于技能缺口、职位空缺、人员流动还是其他原因——各种工作都被外包给了多个员工供应商。这一趋势的主要驱动因素是美国制造业目前存在的熟练劳动力缺口。使用承包商来满足短期需求通常是一种很容易证明其合理性的开支,特别是当由于工作被推迟而出现紧急情况时。
然而,Covid-19由于旅行限制或其他与其他科迪德有关的限制而无法响应和部署人员,Covid-19暴露了差距和风险。因此,招聘,培训和留下技术人才从未成为一个问题 - 并且很可能会继续可预见的未来。这种不断增长的间接供应链中的成本来源是节省和优化的主要目标。
浪费的人力成本
在许多组织中,熟练的劳动力短缺以战术和反应性的方式解决。很少有组织制定了处理这些真实,昂贵的问题的战略。这不是因为供应链组织在车轮上睡着了。相反,大多数情况下,情况刚刚建立随着时间的推移,并且由于其他竞争优先事项而丢失。
我们今天看到的是,被认为是短期工作的参数正在发生变化。来自各种服务提供商的承包商填补这些缺口长达一年的情况并不少见。这里的主要问题不是支持的时间跨度,而是许多公司正在执行一系列短期支持协议,这些协议基于相对较高的短期时间和物质费率,这些费率会一次又一次地延长。在一些工厂,工作甚至被分包给第三方,由采购或工厂级利益相关者进行有限的监督。
合同服务支出也可能是工厂级利益相关者“特立独行”采购的主要贡献者之一。这可能对供应链专业人员的努力构成挑战,使他们无法为承包工作制定健全的标准和流程要求。
因此,以下废物被引入到美国几乎所有制造商的间接供应链中:
- 为远远超过最初到期日(由周变为月)的短期支持支付更高的利率,或在原有利率不减少的情况下通过附加头寸进行修正
- 从太多不同的供应商中寻找人才,限制了利用支出的机会,因为他们认为这项工作是高度专业化的,几乎没有(如果有的话)可供选择
- 为反应性/紧急工作支付保费,更不用说高昂的差旅费,除非情况升级到危机阶段
- 在植物层面采购在当地供应商处于急需的基础上,专注于企业级战略解决方案
- 由于没有足够的时间来准确评估所需要的技能,为更高水平的技能支付比工作所需更多的工资,或者承包比所需更多的劳动力。
量化的过度
让我们通过数字来缩小,以获得影响力的劳动力的程度,可以对间接成本进行间接成本:
- 购买熟练的劳动是一小时的就像用玻璃买葡萄酒 - 如果你只是有一两杯或两杯,那就没关系,但如果你要补货你的葡萄酒冰箱就没有。许多制造商按小时购买熟练的劳动,他们正在延长一段时间。
- 每小时劳动力的时间和材料费用:每小时90美元到120美元
- 长期补充劳动力的时间和材料价格:65美元至100美元/小时
- 小时工的保费:13% - 15%(不包括差旅费)。
- 差旅和日常生活成本可能非常高,特别是在制造商争夺稀缺资源的地区,而且这些费用是非增值的。
- 非本地采购劳动力的旅行费用:100美元至300美元/天(航空旅行和住宿明显增加这些费用)
- 合同劳动力旅行的额外费用:30%至50%。
- 根据当前的市场条件,制造商在任何特定时间内未填充的技术劳动力职位的10%至20%并不少见。
- 承包商收取的典型时间和材料率可以与内部劳动力和益处的成本一样多,即使在旅行费用中也是如此
- 没有完成工作的成本对企业来说意味着更高的成本。
为了将这一点置于透视图,一个具有20个工厂的制造商,每个植物需要熟练的劳动力,但15%的职位是未填充的,可以轻松地支付服务供应商的优质费率,最多可以在整个企业中获得210个职位(20株植物x 70位置x 15%未填充位置= 210)。
截至50%至70美元/小时的合同与室内劳动力差额差异,六个月的额外额外的额外费用每年可超过1300万美元(210个职位X $ 60 /小时溢价x 1,040小时= 1310,000美元).
如果210个职位中只有10%的差旅费用得到支付,那么很容易就会增加150万美元的额外成本,而不会给公司带来真正的价值回报。
通过战略采购节省开支
以上述方式寻找位置并不能解决问题的根本原因——它只是暂时堵住了漏洞。这也说明了供应链领导者和他们的制造业客户在思考这个问题时存在的根本缺陷。现实是,制造业技术劳动力的短缺不是一个暂时的或短期的问题;这是一个由市场状况驱动的系统性问题,短期内不会改变。
事实上,到2028年,美国制造业的空缺职位预计将超过240万个,供应链领导者应该制定采购战略来满足这一业务需求。但是,由于资源有限,而且大多数组织都集中在供应链的直接一侧,这在今天的大多数公司都不会发生。
对于制造业供应链领导者来说,问题变成了:“开发一个战略性供应商来满足整个企业的这些需求,会产生什么样的业务影响?”上述方案的总影响为465万至660万元,可减少成本,包括:
- 技术工人的合同费率降低20%到30%
- 减少70%到80%不必要的旅行和日常开支
- 通过适当地使技能与需要执行的工作相适应,合同费率可降低10%至20%。
你觉得呢?这一规模是否足以保证为合同服务发展战略供应商?
如何缩小竞争范围
今天有很少的技术劳动服务公司的规模,地理占地面积和人才管理能力来解决这些制造商可能拥有的问题。但是,通过对潜在供应商的一些良好的问题,您可以将您的选择迅速缩小到一些战略供应商,并消除众多区域人员和专业承包商,他们更愿意维护现状。
已经选择了熟练劳动力供应商的制造商可以在他们的下一次业务/供应商评审会议上问同样的问题,以帮助确定供应商是否仍然是最佳人选:
- 在制造工厂熟练熟练的劳动力时,您的安全记录是什么?超过1.0超过1.0的可录得的入射率应该是红旗,因为不安全的供应商不值得风险。
- 熟练工人的保留率是多少?传统的人事安排通常有很高的流动率。留存率超过80%应该是目标。
- 你能在全国范围内招聘技术工人吗?如果是,招聘、搬迁和培训的费用是否包括在费率中,还是这些额外的费用单独计费?
- 您是否拥有培训和维持技术人员的能力,以我们行业所需的具体技能?如果是这样,那么部署的成本是什么?
- 我们的工厂如何知道他们得到了正确水平的技能与你提供的人才?这是如何测量和跟踪的?
- 你能提供我们工厂所需要的各种技术技能吗?你在这方面的缺点是什么?请提供您在嵌入式劳动力模型中有招聘、培训和管理经验的技能职位列表。
- 您的公司是否在提高工作流程,技术和工具中增加了任何价值,以提高我们组织中熟练劳动力的效率和利用?
大量的节约近在眼前
目前,在大多数制造企业中,很难找到节省七位数成本的机会。大多数供应链领导者已经抓住了许多容易实现的目标。这需要一些挖掘和“超越数字”,以了解隐藏的废物在大多数工业供应链的哪里。
如果这是一个你还没有为你的业务探索的领域,做一些挖掘,你可能会发现一些节省成本的大掘金,将提高底线。另外,一定要留意供应商提供的可持续解决方案,这将帮助你的工厂随着时间的推移表现得更好,并推动真正的结果。
了解了供应链管理的痛点和优势,以及实施计划的技巧,您就可以从有效的供应链战略中获益了。为了获得进一步的援助,ATS提供采购支助和其他方面的一站式服务MRO资产管理服务.我们随时准备了解您的需求并提供解决方案。有关更多信息,联系我们在这里.
本文由ATS主任吉姆·弗赖纳撰写。